供应商发展的障碍可分为3类：(1)采购方障碍；(2)采购方和供应商间的障碍；(3)供应商障碍。

 一、买方障碍

 见表3-4，如果采购方的管理人员没有意识到供应商发展的需要及其带来的利益，那么公司将不会进行供应商发展活动。更进．—步，如果采购人员未能与少数的供应商签订大采购量的合同，公司与任一供应商的采购规模就无法大到足以说明对供应商发展的投资是合理的。此外，有时行政管理层不对供应商发展项目提供财务支持。

1.障碍：采购方的采购量不能证明发展投资是否合理。解决方案：标准化和获取资源惟一化。

 零部件标准化是增加订单采购量的主要方式，由此也能证明供应商发展的努力。即使是对于“根据订单设计”，情况也一样。标准化是调节全球采购的主要策略。

 许多采购主管计划在优化供应库和使用惟—供应商的同时促进部件标准化，尽可能达到规模经济。如大宇公司尽量使用惟—供应商。这种策略能在提高采购量的同时，降低供应风险。

 2．障碍：买方公司不能立刻得到回报。解决方案：追求小的回报

 A公司是一家柴油发动机生产商。公司最初的供应商发展努力不很成功，导致内部期望降低并打击了进行随后项目的热情。可是，A公司的员工认识到部分问题在于他们期望得到太多。这样，公司就与一些供应商进行“改善活动”来获取不断的小额盈利。“改善活动”起源于日本，它需要进行流程研究然后实施改造从而改进绩效。A公司的“改善方法”取得很大成效．并最终使公司获得各方供应商新的承诺。

 3.障碍：采购员的重要性无法证明是否应进行供应商发展的努力。解决方案：定长期目标。

 B公司的竞争战略在很大程度上依赖于它的供应链管理的竞争力。公司不只看采购品的价格，而且检查最重要供应商对它的产品质量和技术是如何影响的。B公司期望供应商能提出有使用价值的设计方案。B公司使用的投资于供应商是否合理的评价标准一般为总成本和长期战略影响。

 4.障碍：买方公司领导缺少对供应商发展的支持。解决方案：证明有效益。

 当管理人员确信公司收益随着供应绩效改善而增加时，就会对供应商发展项目予以支持。如果公司成本中约80％用于采购品，就可以很容易地解决在供应商发展项目上的争执，而对于所占比例少的公司，就更难一些。虽然确定供应绩效改善与增加效益间的关系很困难，但这仍是采购部门的职责之一。此外，衡量供应商绩效的总成本也是表明由供应商质量较差而产生的成本的有效方式。公司克服供应商发展的内部障碍所采用的策略可与之互补。

 二、供应商发展的双方接触层面障碍

 在供应商发展过程中，障碍跟供应商与采购方之间的交流、企业文化的一致性和双方的信任度有关。如表3-5所示：

1．障碍：供应商不愿将成本／流程的信息共享。解决方案：为供应商提供一个特派员。

 美国本田就有供应商特派员专门处理业务中的软件问题，主要是人力资源，这些问题与成本、质量、配送尤关。由于特派员不参与合同的谈判，所以供应商更愿意与特派员商谈。如果供应商不能与本田公司很好地交流甚至产生误解而向特派员求助时，特派员就会将供应商的想法转达给本田公司，并且尽量保守秘密。供应商会逐渐地信任特派员，愿意在各方面信息共享，包括成本信息。

 2.障碍：机密性限制信息共享。解决方案：签订机密协议。

 供应商发展最大的挑战是机密信息共享，尤其是在高科技领域与新供应商交易时。许多公司有隐秘文件甚至独有的协议。摩托罗拉把机密性作为供应商发展议程的主要部分。公司帮助供应商将摩托罗拉产品和其他产品分开，防止竞争者看到摩托罗拉的零部件。

 3．障碍：供应商不信任买方。解决方案：详细说明。

 上述A公司的“改善活动”的动因表明如果公司没有和供应商间签订协议，公司不会开展活动。虽然A公司中有些采购人员更倾向于无需制定过于严格的协议。但是，A公司的领导们认为获得供应商信任的惟一途径是纂订条款清晰的协议，尤其是当实施最初的几个“改善活动”时。以往A公司信奉应与供应商保持“一臂之遥”，与供应商仅是交易关系，这由公司根据价格频繁地更换供应商可以看出。

 4.障碍：企业文化不能保持一致。解决方案：采取适合当地情况的方式。

 当宝马公司在美国南加利福尼亚开始投产时，供应商很难理解宝马对质量改进方面的要求．这种误解使得双方关系很紧张。结果，宅马公司花费丁大量叫间与供应商交流，提出自己的要求。在美国．宝马对供应商的发展所用方法的不同之处在于：它不是简单地告诉供应商哪部分需要改进，而是提供技术支持。

 宝马的质员绩效超出行业平均水平20％，并且认为供应商发展对它取得成功有很大贡献。该公司领导认为成功实现目标的最主要方法是有效地交流双方期望。

 5．障碍：没有使供应商参与的诱因。解决方案：与供应商相融合或财务激励。

 在订单量少的时期，为了赢得供应商的合作，企业应该把供应商融合入产品中，这样，才能保证将来有更多的业务。将供应商融合到产品中激励了许多供应商参与其发展。

 三、供应商方面的障碍

 表3-6为在发展中供应商方面的障碍。正如采购方缺乏对供应商发展利益的认识会妨碍供应商发展项目一样，供应商高层人员缺乏对潜在利益的认识电会妨碍供应商承诺实施这一项目，这样，或供应商就不会够提供必要的技术和人力资源来支持发展过程。

 1．障碍：供应商高层管理人员缺乏承诺。解决方案：承诺后执行。

 上述A公司的供应商实施“改善活动”，持续改进，同时与车间紧密结合。A公司的管理人员称只有供应商在“改善活动”前对这一活动予以完全支持，才会与之开始“改善活动”。为了能得到允分保证，A公司的质显管理人员首先向供应商解释何为改善过程，然后邀请供应商参与一次帕金斯的内部“改善活动”，结束后，提出希望供应商承诺发展的请求。如果供应商是积极的，就会为供应商的高层管现人员开设专门的培训班。

 2．障碍：供应商高层管理人员同意改进计划，却无力执行。解决方案：选拔供应商冠军。

 C公司是与儿大汽车公司以及其他制造商关系最密切的供应商，它与战略上的供应商一起设计／供应商冠军方案(SCP)，以保证供应商了解对该公司客户极为重要的领域。SCP方案可以表明供应商培训后需要实施哪些项目，并日确实实施了这些项目。方案选出一位供应商冠军，它能理解该公司期望．具有竞争力且能在公司内部传播所学知识。冠军的认识过程要求供应商实施该公司制定的供应商改进进程。

 3．障碍：供应商缺乏执行解决方案的技术支持。解决方案：直接支持。

 美国本田公司为其供应商的支持性基础设施投入了几种重要资源。一个小规模的塑料供应商没有能力大批量生产，结果导致质量恶化。美国本田为供应商派了4个人免费工作了10个月，而且如果供应商需要，还可以提供其他眼务。最终这个供应商已经成为本田公司合格的供应商。

 4．障碍：供应商并不认为改善会使公司受益。解决方案：让供应商知道自己的问题所在。

 为了让供应商明白具应改进之处，上述A公司最近修正了它的供应商评价系统。在修正的系统小。公司决定使用统一标准继续提供季度报告。为了了解供应商绩效对每日运营的影响，对衡量“标准”做了修改，把以前以周为单位改为以天为单位配送。由于新标准更为合适，日即时配送率改为90％。除了标准提高外，供应商的以往记录．与A公司其他供应商的绩效比较．以及每季度它在各个方面的总绩效与平均绩效的偏差都体现在报告中。公司期望供应商比较它们与竞争对于的绩效，意识到其发展的潜在利益。

 5．障碍：供应商缺乏执行解决方案的技能基础。解决方案：建立培训中心。

 建立了培训设施，旨在为内部人员、供应商、客户提供广泛的培训。

 韩国现代公司发现资源有限、规模小的供应商无法长时间招聘和留住有技能的工程师。因此，现代公司从内部选派上程师与供应商一同进行培训工作。双方一起研究项目执行时间／目标、教学安排设计，从而提高生产率。

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