采购中每1元钱的节省都会转化成1元钱的利润。在其他条件不变的情况下，假设企业的利润率为5％，要想靠增加销售来获取1元钱利润，则需要多销售20元的产品。可见从采购的角度降低1元钱的成本远比从销售上多卖20元的产品要容易得多，成本也要低得多。从世界范围来说，典型企业的采购成本要占60％。而中国的工业企业，各种物料的采购成本要占到企业销售成本的70％。显然采购成本是工厂管理中成本的主体部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。 　　

        而现实中，许多企业在控制成本时将大量的时间和精力放在不到总成本40％的企业管理费用、工资和福利上，却忽视其主体部分——采购成本，可以说是舍本求末、避重就轻。其结果自然是事倍功半、收效甚微。 　　

主导供应链管理 　
　
        在工业企业中，利润同制造、供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比。企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60％以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转及增强对市场需求的应变力等等。

　　在整体供应链管理中，“即时生产”是缩短生产周期、降低成本和库存、同时又能以最快的交货速度满足顾客需求最有效的做法，而供应商的“即时供应”则是开展“即时生产”的主要内容。
　　
影响上游质量

　　一般企业都按质量控制的时间顺序将其划分为来货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。由于产品中价值60％的部分是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60％应在来货质量控制得到确保。也就是说，企业产品质量更多地应控制在供应商的质量管理过程中。这也是“上游质量控制”的体现。

　　供应商上游质量控制的好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费(降低检验领次甚至免检)等。经验表明，如果把1／4到1／3的质量管理精力花在供应商的质量管理上(这里的供应商质量管理是指系统的供应商质量控制和改进，而不单单指来料检验)，那么企业自身的质量(生产过程质量及出货质量)水平至少可以提高50％以上。
　　
促进产品开发

　　随着时代的变化和技术的进步，产品开发周期在极大地缩短。由于供应商早期参与产品开发过程，使得“同步工程”应运而生。

　　当前许多大公司都将自身企业产品开发与生产延伸到供应商，与供应商建立“伙伴关系”。这样一方面可节省自己的资金、降低投资风险，另一方面还可以最快的速度形成生产能力、扩大产品生产规模。越来越多的企业不再将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，甚至还扩大到成品。有些企业甚至已停止自己的生产、完全依靠供应商进行供应。 

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