采购方的优势通常体现在以下方面：

 ·采购数量占供应商的产能的比率较大；

 ·供应商产能的成长超过采购方需求的成长；

 ·供应商产能利用率偏低；

 ·供应方市场竞争激烈，而采购方并无指定的供应来源；

 ·采购方最终产品的获利率高；

 ·物料成本占产品售价的比率低；

 ·断料停工损失成本轻；

 ·采购方自制能力高，而自制成本低；

 ·采用新来源的成本低；

 ·采购方采购时间充足，而供应方急于争取订单。

 在采购方占优势的情况下，供应商彼此竞争激烈，采购方如何“因势利导”?

   一、借刀杀人

 通常询价之后可能有3～7个供应商报价，经过报价分析与审查，然后按报价高、低次序排列(比价)。在这一过程，我们会面临着究竟先从报价最高者着手．还是从最低者开始；是否儿找报价最低者来议价；是否与报价的每一供应商分别议价等一系列问题。事实上，这并没有标准答案，应视具体状况而定。

 一般采购人员工作都相当忙碌，如果逐一与报价供应商议价，恐怕“时不我与”。且议价的供应商越多．决定起来的困扰也就越多。如果仅从报价最低的供应商开始议价，则此供应商可能倨傲不驯，降价的意愿与幅度可能不高。因此．所谓“借刀杀人”即从报价并非最低者开始。如果时间有限，先找比价结果排行第二低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价，经过这两次议价，“底价”就可浮现出来。如果这一“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者承做意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价。以前述第三、第二者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来承做，达到“借刀杀人”的目的。如果原来报价最低者不愿降价则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。如果原来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格，则以交给原来报价最低者为原则。

 “借刀杀人”达到合理的降价目的后，应见好就收，免得造成报价供应商之间“割颈竞争”以致延误采购时效。

 二、过关斩将

 通常供应商不会自动降价，采购人员必须据理力争，但是供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。如果采购人员对议价的结果不太满意，这时应请求上级主管来和供应商(业务员)议价，当买方提高议价的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。如果采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高阶层的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理)面谈，或直接由买方的高阶主管与对方的高阶主管直接对话，此举通常效果不错。

 三、化整为零

 真正的成本或底价，只有供应商心里明白，任凭采购人员乱吹乱杀，最后恐怕还是占不了便宜。因此，特别是拟购商品是由几个不同的零件组合或装配而成时，即可要求供应商“化整为零”，列示各项零件并逐一报价；另询问专业制造此等零件的供应商另行独立报价，借此寻求最低的单项报价或总价，作为议价的依据，但也面临以完成品买进或以零件买进自行组装的采购决策。

 四、压迫降价

 在买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在供应方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。由于市场不景气，导致供应商存货积压，使得供应商急于出货换取周转资金。因此，这时候形成头方市场，采购人员通常遵照公司的紧急措施，要求供应商自特定日期起降价若干．如果原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应商。当然，这种激烈的降价手段，会破坏供需双方和谐关系。当市场好转时，原来委屈求人的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难以维持良久。

 总之，在采取“压迫降价”时，必须注意切勿“杀鸡取卵”，以免危害长期的供应商或激起对抗的行为。

 

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