在全球范围建造低成本制造基地、寻找低价格原材料。当销售网络、制造工厂跨越国界的时候，参与企业产品制造、运输、销售的商业合作伙伴显著增加，企业的供应链也随之延伸，各交易伙伴不同的协作需求、合作流程，令供应链变得异常复杂。当行业内的企业都在运用同一手段来控制成本及增加利润时，有效整合和管理供应链，就成为行业里致胜的关键。

供应链的整合优配战略

曾经由IBM商业价值研究院与《经济学家》情报社共同开展的以“未来的企业”为主题的“全球CEO调查”中，CEO们表达了对“全球整合”趋势的共识。他们认为，未来的企业应该不断地进行整合，以便能充分利用全球经济优势，其业务的战略目标是获取全球各地最佳的能力、知识和资产，并将他们应用于全球有相关需求的任何地方。

简单来说，全球整合型企业就是为了追求一个全新的目标而改革自己的战略、管理和运营的公司，而这个目标，就是在全球范围内整合资源和价值传递。对于任何一个认识到全球整合已经迫在眉睫的公司来说，它们都是从成为一个全球供应链的整合者开始的。现在公司之间的竞争已经不再被单纯看成是两个公司的竞争，而更多地被看成是两个公司的供应链之间的较量。

供应链管理即是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

最初的供应链管理就是为了解决公司内部不同职能部门之间的冲突，而造成的存货和能力的配置不合理的问题；而今天，供应链管理是为了管理公司业务单元或部门之间以及公司之间的内在冲突，而引起的能力配置不合理的风险。现在随着业务复杂性的递增，供应链管理已经成为一个包含战略采购并让供应商参与到产品开发中来的流程。所以，企业的供应链管理中需要具备两个基本要素：信息系统和良好的合作伙伴关系网络。

首先，在IT层面上，企业的供应链中需要一套先进的客户关系管理系统，提供非常详尽的数据，更重要的是，系统提供的这些数据，能够帮助企业更准确地预测来减低存货风险，同时还能确保及时响应客户需求的速度。

在技术之外，企业需要与合作伙伴保持良好的关系，建立一种共识，彼此都明白为了更好地服务最终用户——“我们是一个团队”。比起那些OEM厂商和供应商努力与系统“博弈”的情况，能够为供应商提供较为准确的预测数据，也是一个非常具有竞争力的优势。

企业不但要在企业内部了解产品的流向，更要对从产品的源头到最终送达到消费者手中的各个阶段的情况都能够了如指掌。在对供应链的整合中，许多企业往往都害怕走出第一步，因为那需要对供应链进行彻底的重构。企业在成长越来越需要获得多方的资源支持时，就开始感受到供应链整合甚至是全球整合的重要和必要。

整合供应链的价值

今天激烈的商业竞争发生在竞争者各自的供应链之间，胜利取决于找到一种比竞争对手更快更有效率的交货给客户的方法。戴尔和亚马逊通过改变公司生产、配送和销售有形产品的方法在行业中掀起了一场革命。成功的例子不仅仅是这两家。通过改善供应链，西门子CT把交货提前期从六个月减少到了两周；吉利消减了价值4亿美元的库存；而克莱斯勒一年节省了17亿美元。

　　　在过去几年中，许多大型公司都设置了专门负责供应链管理的高管职位，或是提高了原有职位的级别。例如，朗讯、亨氏以及雪佛龙公司都在COO、CFO和CIO之外，任命了首席采购官(chiefprocurement office，即CPO)。还有一些公司将这样的职位设定了更广泛的职责范围，例如杜邦负责这个业务的高管，头衔就是“副总裁一全球采购、物流及首席采购官”，而IBMN是任命了一个负责整合供应链的“高级副总裁”，它们对这个职位的描述是在IBM内部，主要是“端对端的供应链运营，具体包括采购、系统制造、物流以及客户履行流程”。考虑到管理一个全球的供应链体系的成本和复杂性，这样的任命并不令人惊奇。据International Data Corporation的调查，全球用于供应链管理方面的IT投入每年高达约200亿美元。

作为向全球整合性企业转型的第一步，IBM首先进行的变革之一就是供应链。整合供应链最有创新意义的副产品，就是将供应链的原则运用到IBM管理中的其他方面。运用供应链中追踪和分配存货的方法来合理地在公司里追踪和分配人力资源和专才。

今天的供应链管理是比生产制造管理远远重要得多的核心竞争力。就像耐克和思科已经充分显示的那样，不需要拥有太多，比如自己的工厂，就能主导一种产品的市场。供应链的未来真正前途无量。

研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20％左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上，订货到生产的周期时间缩短20％-30％，供应链上的节点企业生产率增值提高15％以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理实践中所带来的显著成绩。

CEO怎样管理供应链

既然供应链运转的状况对公司的运营起着决定性的作用，那么CEO就应该充分而积极地参与供应链管理，不能让自己成为公司供应链战略中的薄弱环节。对于任何一个供应链管理有可能成为其竞争优势的企业来说(尤其是制造业、零售业和流通业)，如果忽视供应链管理的一些重要环节，其后果将极具破坏性。作者将供应链管理分成七个关键领域，CEO在这些领域可以发挥积极的作用，也可以产生消极的影响。

挑选正确的领导者根据作者的调查，许多负责供应链的高管在就职时缺少或没有任何供应链背景，这是因为许多CEO都没有认识到，供应链已经成为一个复杂的活动集合体——它涉及许多业务职能和流程以及新技术，并超越了企业的界限。有卓识的CEO应该坚持只选用最优秀的供应链人才，他们必须拥有SCM背景：或接受过正式的供应链管理教育，或拥有丰富的供应链管理经验，或两者兼备。

实施基准比较，设定衡量指标 CEO应该督促公司进行供应链基准比较和最佳实践分析，他们还应该亲自对比较和分析结果进行评估。CEO在参与衡量指标的设定时，首先要确保从客户的角度来评估公司绩效。其次，要保证衡量指标的有效性得到了公司多个最佳客户的确认。另外，CEO还要明确，根据作业成本法计算的真实成本，应该成为衡量指标体系的一部分；所占用的总资产，也应该被考虑进去，等等。

建立激励机制以最佳实践为基准去设定合适的目标，并有效衡量实现目标的进度，这可以让CEO树立信心；同时，他还应该制定奖励和激励计划，鼓励员工在工作时考虑到的是整个公司，而不只是自己所在的部门。 　　跟上供应链技术的发展趋势先进的技术使许多极具前景的供应链发展机会成为可能，而CEO要做的就是花时间去了解这些技术。如今的供应链通常都很复杂，它们需要多个部门共同参与，如果供应链能够激发外部合作伙伴参与合作，就能取得更大的成功。新技术使得供应链管理变得更为精细化，软件领域的重大进步，能让公司优化生产规划与配置，以及优化库存管理、仓储和运输系统。

拆除职能部门之间的樊篱为了避免低效率，CEO应该亲自参与制定销售与运营规划流程。在客户服务和库存方面，运营部门和供应链部门应该与销售和营销部门承担同样重要的责任。CEO应该充分了解各项跨职能供应链活动之间的相互影响，从而帮助协调各项活动。

在商业规划中考虑供应链因素供应链因素(以及专业知识)应该成为商业规划包括销售和促销活动的核心内容，也应该成为与客户和合作伙伴进行合同谈判的核心内容。如果CEO充分参与供应链管理，就会要求在相关的商业规划和谈判中，预见并明确应对重要的供应链问题。

杜绝短视行为有时候，过于关注短期目标会导致各种策略决策相互冲突，给供应链带来意想不到的后果——有时甚至非常惨重。因此，CEO应该保持警惕，尤其不要让季度业绩压力来左右公司的长期发展。

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