以前说过，供应商分类是针对具体的采购项

（1）摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；

（2）区别对待——不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；

（3）合理化——供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。

我们也介绍了基于绩效的供应商分类。对于采购方来说，管理资源有限，究竟要用在哪类供应商身上？或者说，哪些供应商是我们的管理重点？

不是消极淘汰供应商，因为这些供应商是交给时间来处理的，维持现状即可，随着老产品的下市，这些供应商自然就被淘汰了。

也不是优选供应商。优选供应商就如沙和尚，干活卖力，靠得住，但也成不了孙悟空，不管你怎样培养、管理。你要做的就是告诉他们目标，定期跟进。对优选供应商的管理主要依赖市场竞争，因为他们知道，他们有竞争对手——他们之所以有生意，是因为他们的绩效更好，而且需要维持在高水平上。需要注意的是，因为优选供应商听话，有些人容易管过头，喜欢指手画脚，其实是给供应商造成不必要的麻烦和成本。这就如对于那些沙和尚型的员工，你不应该管理太多一样，否则就成了事无巨细都要管的micromanagement。

更不能是积极淘汰供应商。积极淘汰不是一件事，而是两件：开发新的、淘汰旧的，是个资源黑洞，属于《孙子兵法》里的“下策攻城”，投资回报率最低。而且一旦资源陷入积极淘汰供应商中，就没有足够的资源来支持新产品开发，结果新产品落入以后要淘汰的供应商，容易陷入“吃二遍苦、受二茬罪”的恶性循环。

那答案很清楚：战略供应商和资格未定供应商是我们的管理重点，因为这两种供应商代表更多的机会，投资回报最高。

战略供应商要么拥有关键技术，要么拥有战略资源，要么规模很大，市场竞争有限，议价能力强，注定在合作上不会一帆风顺。而且这类供应商提供的产品往往技术难度高，质量问题多，本身就有很多问题。很多公司对此类供应商要么听之任之，没有实质的管理；要么不加区别地对待，跟管理一般供应商一样来对待战略供应商。这都注定采购方会苦苦挣扎。

战略供应商之所以是战略供应商，因为公司离了它们没法生存。那对待它们的方法、策略就自然与其它供应商不同。采购的不成熟就是给所有的供应商穿同样的鞋，于是就制造了很多问题。你在优选供应商身上能得到的东西，不一定能从战略供应商身上得到。有些采购经理人在心理上不愿意承认这事实，从根子上就造就了很多供应商管理的悲剧。

资格未定供应商包括新供应商和出了绩效问题的老供应商。新供应商刚进来时，就像刚招的员工，要多花时间培训、帮助，开个好头，让早日走上正轨。由于暂时绩效问题，有些优选或战略供应商被降级为资格未定（“留校察看”），处于拉一把就上、推一把就下的情况。这些供应商熟悉公司的流程、系统、政策，对公司有很多价值，能挽救的话，往往比寻找新供应商要好，因为新供应商的磨合成本挺高。资源花在资格未定供应商身上，投资回报率也挺高。

这就是供应商管理的区别对待。针对不同类别的供应商，公司可以决定重点做哪些事。下面是一个高科技制造商对供应商的区别对待战略。比如对于战略供应商，公司规定每个季度业务评审一次，由供应商和公司的高层领导参加；每个月汇报一次绩效卡，围绕绩效卡制定改进措施；要签订全球采购合同，而且是成为战略供应商的当年就签；有了全球采购合同，就不用签价格协议；如果有质量问题，会建立供应商改进小组，由采购、设计和质量一起督促、帮助供应商改进等。此外，每年还安排一次或多次的高层会议，让供应商的老总跟公司主管采购、设计等的老总会面，有时候甚至是公司的CEO。这些是保证把足够的注意力放在战略供应商身上。相应的，对于淘汰类供应商，除了简单的日常维护，管理层的互动几乎没有，以节约管理资源。

区别对待也体现在新生意上。比如对于战略供应商，该公司有一条规定，叫“新产品开发优先拒绝权”，即在新产品开发阶段，如果是战略供应商的主要业务范畴，一定要让战略供应商有机会参与，他们不愿参与，或者缺乏竞争力没有拿到生意是另一回事。一方面，这是约束公司内部人员，避免设计、采购擅自把战略供应商排除在外；另一方面，这也是以实质行动表明，战略供应商关系不光是嘴皮子上讲讲。这需要勇气、判断和决心：战略供应商的价格往往不是最低——这世上总能找到价格更低的，要避免在最低价的驱动下，增加一个又一个的供应商，导致在料号层次局部优化、在供应商层面不优化，比如供应商数量失控，采购额太分散等牺牲后续绩效和年度降本。供应商层面的关系的建立和改进，往往是以牺牲料号层面的一些利益为代价。但好处是实现了供应商层面的大优化，牺牲料号、订单层面的小优化也值得；相反，供应商层面的不优化，却没法由订单、料号层面的优化来弥补。

在供应商分类上，一定要避免光有索取、没有给予的情况。这种不对称的关系没法持久。比如有个公司评选年度优秀供应商，入选者下年的年度降本指标明显高于平均，所以供应商们一旦被评为优秀，就有大难临头的感觉——年度供应商大会的颁奖仪式上，优秀供应商的代表们大都哭丧着脸。作为优秀供应商，年度降本等各项指标一定要好；但是，鞭打快牛也值得商榷，这会导致优秀供应商的保有率低。在这些公司，战略供应商、优选供应商等提法往往被滥用，成为采购方向供应商巧取豪夺的遮羞布，这也不是供应商管理。

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